No izdzīvošanas līdz izaugsmei: Darba cikla pārraušana

Retāk ir komanda, kuru izjauc skaitļi. Ieskatieties cieši cīnīgošās organizācijās, un jūs bieži vien atradīsiet tās pašas slēptās patiesības:

“Mana bērnība bija perfekta, bet es nezinu, kā mīlēt savus bērnus.”
“Mana sieva ir brīnišķīga, tāpēc man ir mīļākā.”
“Mans boss ir izcils, bet es eju mājās tik iztukšots, ka nevaru runāt ar savu ģimeni.”
“Esmu savas spēles virsotnē, bet katru nakti dzeru, lai atbrīvotos no spriedzes.”

Šīs atzīšanās nav par nekompetenci. Tās atklāj klusās spējas, kas virza uzvedību: atkarības, izdzīvošanas stratēģijas un modeļi, kas veidojušies ilgi pirms pirmās darba dienas. Ja netiek risināti, tie nepaliek privāti. Tie veido darba kultūru, nosakot, vai komandas uzticas viena otrai vai ir gatavas triecienam, vai komunikācija ir skaidra vai to aizēno spriedze.

Kāpēc “Kāpēc” nav pietiekams

Lielākā daļa vadības un labklājības programmu sākas ar stratēģiju, prasmēm un komunikāciju. Bet zināt, kāpēc izmaiņas ir nepieciešamas, ir tikai sākums. Grūtākais, un tas, kas padara izmaiņas noturīgas, ir apgūt, kā tieši to izdarīt.

Un šis “kā” nekad nav vienveidīgs risinājums. Izdzīvošanas stratēģija, kas kādreiz palīdzējusi dibinātājam pārvarēt krīzi, var padarīt uzņēmuma finanšu direktoru stabilā uzņēmumā stīvu un risku nemīlošu. Komandas dalībnieka perfekcionisms, kas reiz palīdzēja viņam palikt drošībā nepastāvīgā ģimenē, tagad veicina izdegšanu. Galvenais ir atpazīt šos modeļus, pirms tie klusi pārņem vadību.

Izdzīvošanas režīma atpazīšana darbā

Kad izdzīvošanas modeļi dominē, organizācijas mēdz:

• Darboties reaktīvi, nevis stratēģiski
• Cīnīties ar uzticību un psiholoģisko drošību
• Zaudēt talantīgus cilvēkus izdegšanas vai nelīdzdalības dēļ
• Maskēt dziļākas problēmas ar īstermiņa risinājumiem

Pazīmes bieži ir smalkas. Augsti izpildītājs, kurš pēkšņi vairs neiesaistās. Vadītājs, kura stress kļūst par mikrovadību. Komanda, kuras produktivitāte slēpj klusās nepatikas kultūru.

Pāreja no izdzīvošanas uz izaugsmi

Cikla pārtraukšana sākas ar stabilitāti. Stabilitāte netiek veidota “izdzīvojot”; tā tiek veidota, risinot vecos izraisītājus un modeļus, kas sagrauj reakcijas spriedzes laikā. Komandas un vadītāji var sākt ar:

• Radot vietu godīgai pārdomām: mudināt diskusijas par stresa modeļiem un to, kas tos veicina, bez bailēm no sprieduma.
• Normalizējot atbalstu: padarīt pieeju garīgās veselības un koučinga resursiem par standarta darba vietas kultūras daļu.
• Izturības veidošana sistēmās: izveidot robežas un darba plūsmas, kas aizsargā fokusu un atveseļošanās laiku.
• Veselīgas vadības modelēšana: vadītāji, kas darbojas no stabilitātes, rada stabilitāti citos.

Kad stabilitāte ir pirmajā vietā, izpilde seko un saglabājas.

Iekšējās stabilitātes izplatības efekts

Vadītājs vai komandas dalībnieks, kas darbojas no izdzīvošanas režīma, nodos šo enerģiju tālāk. Pretēji, kad cilvēki darbojas no iekšējās stabilitātes, viņi nosaka uzticības un skaidrības toni. Lēmumi kļūst pārdomātāki. Komunikācija kļūst asāka. Organizācija pārstāj būt spiediena katls un sāk kļūt par vietu, kur cilvēki un peļņa var augt kopā.

Nākotnes darba vietas, kas pastāv

Kompānijas, kas plauks nākamajos gados, nebūs tās, kas skrien visātrāk vai spiež visvairāk. Tās būs tās, kas spēj uzturēt ātrumu, nesagraujot savus cilvēkus. Šāda veida izturība netiek veidota sapulču telpā. Tā tiek veidota saknē, kur personīgā izaugsme un profesionālā izpilde satiekas.