Olga Nassonova
“Tradicionālā snieguma novērtējumi bieži vien nesasniedz mērķi uzlabot sniegumu. Tā vietā tie palielina satraukumu un aizsardzības reakcijas, jo tie koncentrējas uz pagātni un novērtējumu, nevis uz mācīšanos un attīstību.”
— Harvard Business Review, “The Performance Management Revolution”
Daudziem darbiniekiem snieguma novērtēšana nav tikai formāls pārbaudes punkts, bet gan emocionāli piesātināts brīdis. Sarunā par rezultātiem un mērķiem bieži vien slēpjas satraukums: Kā mani vērtē? Ko tas nozīmē manai nākotnei? Vai es tiku novērtēts? Izpratne par psiholoģisko pusi šajās sarunās ir atslēga, lai pārveidotu saspringto novērtējumu par nozīmīgu dialogu par attīstību.
Innformatīvajā līmenī darbinieki bieži saskaras ar vairākiem grūtiem emocijām vienlaikus:
Pat konstruktīva atgriezeniskā saite var būt sāpīga, ja tā tiek sniegta bez sasniegumu atzīšanas vai bez sarunas telpas. Ja darbinieks nepiekrīt novērtējumam, viņš bieži izvēlas klusēt, nevis tādēļ, ka piekrīt, bet tādēļ, ka nejūtas droši.
Šādu sarunu laikā mēs bieži dzirdam vispārīgas frāzes:
Darbiniekam tas var nozīmēt: “Es nesaprotu, ko es izdarīju labi vai kas patiesībā no manis tiek sagaidīts.”
Darbinieks sagatavojās noslēguma vērtēšanas pārskatam ar satraukumu. Viņš zināja, ka gads bija izaicinājumu pilns, tomēr viņš bija ievērojami piepūlējies sava darba veikšanā. Saruna sākās ar: “Kopumā gads bija kārtībā, bet ir jautājumi par jūsu iniciatīvu un komunikāciju.” Tam sekoja vispārējas piezīmes bez piemēriem. Darbinieks pamāja un piekrita — ne tāpēc, ka viss būtu skaidrs, bet tāpēc, ka viņam nebija sajūtas, ka viņam būtu telpa uzdot jautājumus vai precizēt.
Pēc sapulces viņš izjuta apjukumu, vilšanos un strauju motivācijas kritumu: “Neatkarīgi no tā, cik smagi es cenšos, tas joprojām nav pietiekami.” Formāli vērtēšana notika. Iekšēji tas kļuva par satraukuma un samazināšanās avotu, nevis attīstības.
Ja saruna sākas uzreiz ar kritiku vai vispārējiem novērtējumiem, darbinieks zaudē savu iekšējo stabilitātes sajūtu. Ir svarīgi, lai viņi dzirdētu:
Šis nav par slavēšanu — tas ir par skaidrību: uz kā balstīties nākotnē?
Kritika ir īpaši jūtīga, jo to viegli uztvert kā personības vērtējumu. Kad atsauksmes ir vispārinātas, bez piemēriem vai dialoga, parādās aizsardzība — vai klusums. Atsauksmes ir daudz vieglāk pieņemt, ja:
Tajā brīdī darbinieks pārstāj būt “vērtēšanas objekts” un kļūst par sarunas dalībnieku.
Viens no grūtākajiem brīžiem darbiniekam ir atsauksmju sniegšana savam vadītājam. Pat ja tiek tieši jautāts, iekšēji var būt bailes: Vai tas radīs negatīvas sekas? Tādēļ ir svarīgi ne tikai formāli uzdot jautājumu, bet arī radīt sajūtu, ka:
Tajā brīdī darbinieks pārstāj būt “vērtēšanas objekts” un kļūst par sarunas dalībnieku.
Vēlāk tajā pašā komandā vērtēšanas sarunas formāts mainījās. Vadītājs sāka ar jautājumu:
“Ar ko esat visvairāk lepni šajā gadā?”
Diskusija attīstījās ar piemēriem un precizējošiem jautājumiem. Noslēgumā vadītājs jautāja:
“Kāds manā vadīšanas stilā jums palīdz, un kas padara jūsu darbu grūtāku?”
Darbinieks nolēma norādīt, ka viņam trūkst skaidrības prioritātēs. Tas neradīja konfliktu — tieši pretēji, tas kļuva par saskaņas punktu.
Pēc sarunas darbinieks jutās vairāk iesaistīts un kontrolējošāks situāciju.
Vadītājam noslēguma vērtēšana ir vadības rīks.
Darbiniekam tā ir saruna par vērtību, uzticību un nākotni.
Kad tiek atzītas abas perspektīvas, vērtēšana pārstāj būt tests un kļūst par dialogu. Ne ideālu, ne vienmēr viegla — bet patiesu un godīgu.
Par autoru
Konsultējošais psihologs Siffi
Olga ir konsultējošā psihologe ar 20 gadu profesionālo pieredzi konsultatīvajā psiholoģijā. Viņa atbalsta savus pacientus stresa pārvaldībā, izturības stiprināšanā un starppersonu izaicinājumu pārvarēšanā darbavietā, lai palīdzētu veidot ilgtspējīgas uzticības, psiholoģiskās drošības un iesaistes kultūras.
Jaunākās ziņas