No izdzīvošanas līdz izaugsmei: Darba cikla pārraušana

Reti ir cipari, kas salauž komandu. Rūpīgi aplūkojiet cīnīties spējīgās organizācijas, un jūs bieži atradīsiet tās pašas slēptās patiesības:

“Mana bērnība bija perfekta, bet es nezinu, kā mīlēt savus bērnus.”
“Mana sieva ir brīnišķīga, tāpēc man ir mīļākā.”
“Mans priekšnieks ir izcils, bet es dodos mājās tik izsmelts, ka nevaru runāt ar savu ģimeni.”
“Esmu savas spēles virsotnē, bet katru nakti dzeru, lai noņemtu spriedzi.”

Šīs atzīšanās nav par nekompetenci. Tās atklāj klusās spējas, kas vada uzvedību: atkarības, izdzīvošanas stratēģijas un modeļi, kas izveidojās ilgi pirms pirmās darba dienas. Neadresētas, tās nepaliek privātas. Tās veido darba vietas kultūru, izlemjot, vai komandas uzticas viena otrai vai gatavojas triecienam, vai komunikācija ir skaidra vai apmākusies ar spriedzi.

Kāpēc “Kāpēc” nav pietiekami

Lielākā daļa vadības un labklājības programmu sākas ar stratēģiju, prasmēm un komunikāciju. Bet zināšana, kāpēc izmaiņas ir nepieciešamas, ir tikai sākums. Grūtā daļa un daļa, kas padara izmaiņas ilgstošas, ir apgūt kā.

Un šis “kā” nekad nav vienveidīgs. Izdzīvošanas stratēģija, kas reiz palīdzēja dibinātājam pārvarēt krīzi, var padarīt CFO stabilā uzņēmumā stingru un riska izvairīgu. Komandas locekļa perfekcionisms, kas kādreiz saglabāja viņu drošībā nestabilā ģimenē, tagad veicina izdegšanu. Atslēga ir atpazīt šos modeļus pirms tie klusi vada šovu.

Izdzīvošanas režīma atpazīšana darbā

Ja izdzīvošanas modeļi dominē, organizācijām ir tendence:

• Darboties reaktīvi, nevis stratēģiski
• Saskarties ar uzticības un psiholoģiskās drošības problēmām
• Zaude talantīgus cilvēkus izdegšanas vai aktīvas neiesaistīšanās dēļ
• Maskēt dziļākas problēmas ar īstermiņa risinājumiem

Pazīmes bieži ir smalkas. Augstas veiktspējas darbinieks, kurš pēkšņi atsakās. Vadītājs, kura stress pāriet mikropārvaldībā. Komanda, kuras produktivitāte slēpj klusās neapmierinātības kultūru.

Pāreja no izdzīvošanas uz paplašināšanos

Ķēdes pārtraukšana sākas ar stabilitāti. Stabilitāte netiek veidota ar “izsist cauri”; tā tiek veidota, adresējot vecos trigerus un modeļus, kas pārņem reakcijas zem spiediena. Komandas un vadītāji var sākt ar:

• Radot telpu godīgai pārdomām: veiciniet diskusijas par stresa modeļiem un to, kas tos veicina, bez baiļu no vērtējuma.
• Normalizējot atbalstu: padariet piekļuvi garīgās veselības un koučinga resursiem par standarta darba vietas kultūras daļu.
• Iebūvējot izturību sistēmās: izveidojiet robežas un darba plūsmas, kas aizsargā fokusu un atveseļošanās laiku.
• Modelē veselīgu vadību: vadītāji, kas darbojas no stabilitātes, rada stabilitāti citos.

Ja stabilitāte nāk vispirms, veiktspēja seko un ilgst.

Iekšējās stabilitātes viļņošanās efekts

Vadītājs vai komandas loceklis, kas darbojas no izdzīvošanas režīma, nodos šo enerģiju tālāk. Savukārt, kad cilvēki darbojas no iekšējās stabilitātes, viņi nosaka uzticības un skaidrības toni. Lēmumi kļūst pārdomātāki. Komunikācija asina. Organizācija pārstāj būt spiediena katls un sāk kļūt par vietu, kur cilvēki un peļņa var augt kopā.

Nākotne ilgstošām darba vietām

Uzņēmumi, kas plauks nākamajos gados, nebūs tie, kas skrien visātrāk vai spiež visgrūtāk. Tie būs tie, kas varēs saglabāt ātrumu, nesalaužot savus cilvēkus. Šāda izturība netiek veidota valdes zālē. Tā tiek veidota saknē, kur personīgā izaugsme un profesionālā veiktspēja satiekas.