No izdzīvošanas līdz izaugsmei: Darba cikla pārraušana

Reti kad komandu izjauc skaitļi. Rūpīgi ieskatoties organizācijās, kas cīnās, bieži vien atklājas tās pašas slēptās patiesības:

“Mana bērnība bija perfekta, bet es nezinu, kā mīlēt savus bērnus.”
“Mana sieva ir brīnišķīga, tāpēc man ir mīļākā.”
“Mans priekšnieks ir izcils, bet es atgriežos mājās tik iztukšots, ka nevaru runāt ar savu ģimeni.”
“Esmu savas spēles virsotnē, bet ik vakaru dzeru, lai remdētu spriedzi.”

Šīs atzīšanās nav par nekompetenci. Tās atklāj klusos spēkus, kas virza uzvedību: atkarības, izdzīvošanas stratēģijas un modeļus, kas izveidojušies ilgi pirms pirmās darba dienas. Neadresētas, tās nepaliek privātas. Tās veido darba kultūru, nosakot, vai komandas uzticas viena otrai vai gatavojas triecienam, vai komunikācija ir skaidra vai aizmiglota ar spriedzi.

Kāpēc ar “Kāpēc” nepietiek

Lielākā daļa līderības un labklājības programmu sākas ar stratēģiju, prasmēm un komunikāciju. Taču zināšana, kāpēc pārmaiņas ir nepieciešamas, ir tikai sākums. Grūtākā daļa, un tā, kas nodrošina pārmaiņu ilgtspēju, ir “kā” apgūšana.

Un šis “kā” nekad nav universāls. Izdzīvošanas stratēģija, kas kādreiz palīdzēja dibinātājam pārvarēt krīzi, stabilā uzņēmumā var padarīt finanšu direktoru (CFO) stīvu un riskam nedrošu. Komandas locekļa perfekcionisms, kas kādreiz pasargāja viņu nestabilā ģimenē, tagad veicina izdegšanu. Galvenais ir atpazīt šos modeļus, pirms tie klusi pārņem kontroli.

Izdzīvošanas režīma atpazīšana darbā

Kad dominē izdzīvošanas modeļi, organizācijas mēdz:

• Darboties reaktīvi, nevis stratēģiski
• Cīnīties ar uzticības un psiholoģiskās drošības trūkumu
• Zaudēt talantīgus darbiniekus izdegšanas vai atsvešināšanās dēļ
• Maskēt dziļākas problēmas ar īstermiņa risinājumiem

Pazīmes bieži ir smalkas. Augsti veiktspējīgs darbinieks, kas pēkšņi atsvešinās. Vadītājs, kura stress pāraug mikropārvaldīšanā. Komanda, kuras produktivitāte slēpj klusas neapmierinātības kultūru.

Pāreja no izdzīvošanas uz izaugsmi

Cikla pārtraukšana sākas ar stabilitāti. Stabilitāte netiek veidota ar “caursišanu”; tā tiek veidota, risinot vecos sprūdratus un modeļus, kas spiedienā pārtver reakcijas. Komandas un vadītāji var sākt ar:

• Radīt vietu godīgai refleksijai: veicināt diskusijas par stresa modeļiem un to, kas tos veicina, bez nosodījuma bailēm.
• Normalizēt atbalstu: padarīt garīgās veselības un koučinga resursu pieejamību par daļu no standarta darba kultūras.
• Iebūvēt noturību sistēmās: noteikt robežas un darba plūsmas, kas aizsargā koncentrēšanās spējas un atjaunošanās laiku.
• Modelēt veselīgu vadību: vadītāji, kas darbojas no stabilitātes, rada stabilitāti arī citiem.

Kad stabilitāte ir prioritāte, veiktspēja seko un ir noturīga.

Iekšējās stabilitātes kaskādes efekts

Vadītājs vai komandas dalībnieks, kas darbojas izdzīvošanas režīmā, nodod šo enerģiju citiem. Savukārt, kad cilvēki darbojas ar iekšēju stabilitāti, viņi rada uzticības un skaidrības gaisotni. Lēmumi kļūst pārdomātāki. Komunikācija kļūst skaidrāka. Organizācija vairs nav kā spiediena katls un sāk kļūt par vietu, kur cilvēki un peļņa var augt kopā.

Ilgstošu darbavietu nākotne

Uzņēmumi, kas plauks nākamajos gados, nebūs tie, kas skrien visātrāk vai spiež visspēcīgāk. Tie būs tie, kas spēs uzturēt ātrumu, nenogurdinot savus darbiniekus. Šāda veida noturība netiek veidota sēžu zālē. Tā tiek veidota pie saknes – tur, kur satiekas personīgā izaugsme un profesionālā veiktspēja.