Mēs visi esam dzirdējuši par Greenwashing. Šis koncepts attiecas uz zīmoliem un uzņēmumiem, kas apgalvo, ka rīkojas vides labā, lai saglabātu un piesaistītu klientus, vienlaikus nepildot šos solījumus vai, vēl ļaunāk, faktiski aktīvi kaitējot videi ar savām darbībām.
To sauc par washing, jo tas attiecas uz pirmo reizi, kad šis termins tika izmantots. 1986. gadā Džejs Vestervelds rakstīja par viesnīcu ķēdēm, kas lūdza saviem klientiem saglabāt dvieļus, lai izvairītos no to nevajadzīgas mazgāšanas, uzdodoties par ūdens taupīšanu, kad patiesībā tas bija veids, kā vispirms ietaupīt naudu.
Ja “Going Green” ir saistīts ar mūsu planētas veselību, līdzīgi toksiski modeļi ir novērojami arī attiecībā uz mūsu veselību un labklājību.
Līdz nesenam laikam rūpes par savu darbinieku labklājību un aktīva darbības un aktivitāšu īstenošana, lai uzlabotu šo labklājību, tika uzskatīta par “labi, ja ir”.
Ļoti bieži lielākā daļa no šīm darbībām faktiski bija “reakcijas”. Tikai saskaroties ar problēmu, uzņēmums rīkojās un izdomāja risinājumu. Vairāk nekā bieži tas bija atkarīgs no indivīda, lai veiktu lielāko daļu darba, lai “uzlabotos” un atgrieztos darbā “labi”.
Vēl viens piegājiens bija “veselības bonusi”, piemēram, atlaides vai bezmaksas sporta zāles abonementi darbiniekiem, kuri bieži vien tik tikko varēja paēst pusdienas pie sava galda…
Kad COVID trāpīja un visi no organizācijas hierarhijas augšas līdz apakšai saskārās ar savu labklājības krīzi (iestrēdzis mājās, vairs nav rutīnas, neviens ar ko runāt, nav robežu…), garīgā veselība kļuva par augstāko prioritāti visiem.
Tas, kas kādreiz bija bonusi, kļūst par konkurences priekšrocību, ko arvien vairāk darbinieku meklē, piesakoties darbā.
Kad kaut kas sāk kļūt par “tendenci”, protams, ir sabiedrības spiediens (vai nu mediju, vai tirgus) sekot līdzi un, ja ne izveidot tendenci, tad vismaz cieši sekot.
Šis spiediens bieži vien ir tas, kas liek dažiem mazāk skrupuloziem uzņēmumiem samazināt stūrus, t.i., koncentrēties uz simptomiem, nevis problēmas saknēm (piedāvājot organizatorisko koučingu, kad nepieciešams samazināt darba slodzi); uzliekot atbildību darbiniekam, nevis reflektējot par vadības lomu vai pieņemot, ka viss ir kārtībā, jo neviens neuzdrošinās runāt par personīgajām problēmām!
Ne katra “sliktā labklājības politika” izriet no nevērīgas korporatīvās vadības. Ļoti bieži tas vienkārši nāk no visa jaunuma, zināšanu trūkuma par šo tēmu un nezināšanas, ar ko sākt vai uz ko koncentrēties vispirms. Ir svarīgi apmācīt HR profesionāļus un atbalstīt viņus, lai noskaidrotu, kādi ir vislabākie rīki un KPI, kas jāņem vērā viņu konkrētajām komandām.
Tikai spējot izmērīt savu politiku un darbību ietekmi, uzņēmums ilgtermiņā patiešām veidos atšķirību.
Pētniecība rāda (avots), ka ir 5 labklājības pīlāri, kurus vajadzētu piedzīvot ikdienā:
– Savienoties (ar cilvēkiem)
– Būt fiziski aktīvam
– Apgūt jaunas prasmes
– Dot citiem
– Pievērst uzmanību (tagadnes mirklim)
Šie patiešām var iedvesmot viegli īstenojamus un izmērāmus soļus (veicināt vairāk viens-uz-viens, organizēt pastaigas pusdienu pārtraukumā, radīt iespējas apmācībām un prasmju dalīšanai, mācīties vienam no otra, svinēt viens otra sasniegumus…)
Saskaņā ar šiem ieteikumiem mēs ieteiktu sākt ar sazināšanos ar saviem cilvēkiem: Patiesībā runājiet un mēģiniet noskaidrot, kopā vai ar pārstāvjiem, atkarībā no jūsu uzņēmuma lieluma, kādas ir galvenās problēmas.
Sāciet ar maziem soļiem, pārskatiet un atkārtojiet!
Saistīts:
Atdeve no ieguldījumiem, veidojot garīgās veselības kultūru
Veidojot veiksmīgu garīgās labklājības kultūru
8 lielākie sāpju punkti HR
Par autoru
Psiholoģijas satura autore Siffi
Morgane veido līdzjūtīgu, saistošu saturu, kas padara sarunas par garīgo veselību cilvēcīgākas un pieejamākas. Siffi viņa apvieno stāstniecību ar stratēģiju, lai veicinātu rūpju un saiknes kultūru darba vietā.
Jaunākie ieraksti
