Morgane Oléron
Darba pasaule ir mainījusies. Komandas šodien saskaras ar pastāvīgām pārmaiņām un nenoteiktību, un vecā pieeja – vienkārši dot rīkojumus un atķeksēt uzdevumus – vairs nedarbojas. Šobrīd komandām ir nepieciešami līderi, kuri spēj tās vadīt cauri izaicinājumiem, palīdzēt veidot noturību un atbalstīt darbinieku izaugsmi.
Pāreja no tradicionālās vadības uz koučinga domāšanas veidu nozīmē praktisku koučinga tehniku un ieradumu integrēšanu ikdienas darbā. Tas vairāk ir saistīts ar to, kā jūs palīdzat savai komandai gūt panākumus, nevis vienkārši ar jaunu, modernu rīku ieviešanu.
Kad vadāt kā koučs, jūs palīdzat savai komandai attīstīt prasmes, kas nepieciešamas patstāvīgai izaicinājumu risināšanai. Tas ne tikai veicina darbinieku patstāvību, bet arī palīdz jums kā vadītājam izvairīties no izdegšanas, jo atbildība tiek sadalīta efektīvāk.
Tradicionālā vadība balstījās uz hierarhiju, komunikāciju no augšas uz leju un stingrām procedūrām. Šīs metodes mūsdienu darba vidē vairs nav efektīvas. Prasības pret vadītājiem un komandām ir mainījušās, un organizācijām ir jāpielāgojas, lai saglabātu aktualitāti. Agrāk efektivitāte asociējās ar atkārtojamību, standartizāciju un prognozējamību. Šodien biznesa vide ir dinamiska un neparedzama.
Modelī “no augšas uz leju” informācija virzās pa komandķēdi uz augšu, lēmumi tiek pieņemti vadības līmenī un instrukcijas tiek nodotas atpakaļ uz leju. Šāds process šodienas strauji mainīgajā tirgū un tehnoloģiju vidē ir pārāk lēns. Organizācijas, kas stingri turas pie centralizētas lēmumu pieņemšanas, bieži saskaras ar sastrēgumiem. Turpretī tās, kurām ir plakanāka struktūra, spēj reaģēt un pielāgoties daudz ātrāk.
Mūsdienu ekonomikā vērtību rada inovācijas, problēmu risināšana un kritiskā domāšana, nevis vienkārša instrukciju izpilde.
Inovācijām ir nepieciešama eksperimentēšana, kas nozīmē arī riskēšanu un dažreiz kļūdīšanos. Stingras un sodošas hierarhijas neļauj darbiniekiem justies pietiekami droši, lai izteiktu viedokli, dalītos ar drosmīgām idejām vai apšaubītu pieņēmumus, kas var izrādīties nepareizi.
Vecais vadības stils balstījās uz fizisku klātbūtni un pastāvīgu darbinieku uzraudzību. Tā kā arvien vairāk komandu strādā attālināti vai hibrīda režīmā, mikrovadība un nepārtraukta kontrole ir ne tikai nepraktiska, bet arī grauj uzticību un komandas kultūru. Mūsdienu vadītājiem ir jāpāriet no pie galda pavadīto stundu uzskaites uz uzticēšanos savai komandai, koncentrējoties uz rezultātu sasniegšanu un skaidriem mērķiem.
Mūsdienu darbaspēks, jo īpaši tūkstošgades paaudze (Millennials) un Z paaudze (Gen Z), uz attiecībām ar darba devēju raugās citādi nekā iepriekšējās paaudzes.
Kādreiz vadītāji bija vispieredzējušākie darbinieki komandā, kuri paši spēja veikt jebkuru uzdevumu. Mūsdienās komandas sastāv no speciālistiem ar augsta līmeņa tehniskajām prasmēm, un neviens vadītājs nevar zināt visu. Vadītāja loma ir mainījusies – no eksperta, kuram ir visas atbildes, par fasilitatoru, kurš palīdz novērst šķēršļus un apvieno dažādu jomu kompetences.
Tāpat vadītāji mūsdienās pavada daudz vairāk laika, atbalstot savas komandas personīgos, emocionālos un attīstības jautājumus. Viņi arvien biežāk risina “personīgākus” un ar darbinieku mentālo veselību saistītus jautājumus, nevis veic tīri administratīvos un vadības uzdevumus. Tāpēc vairums HR vadītāju piekrīt, ka vadītāja panākumu pamatā ir tādas prasmes kā empātija, aktīva klausīšanās un pielāgošanās spēja.
Lai neatpaliktu no laika, organizācijām jāpārtrauc uzskatīt vadītājus tikai par administratoriem. Tā vietā tām būtu jānodrošina, lai vadītāji kļūtu par fasilitatoriem, kuri atbalsta savas komandas izaugsmi un mācīšanos.
Lai pielāgotos šīm pārmaiņām, ir jāatsakās no uz pagātni vērstiem vērtējumiem, piemēram, “Kāpēc šis projekts nokavēja termiņu?”, un jāpāriet uz nākotni vērstu, uz mērķiem orientētu pašregulāciju. Ja vadītāji pārzina koučinga metodes, biznesa atdeve ir taustāma; Gallup pētījumā noskaidrots, ka vadītājs ietekmē 70% no komandas darbinieku iesaistes.
Galvenā pāreja uz koučinga vadības stilu ir atteikšanās no gatavu atbilžu sniegšanas un pievēršanās jautājumu uzdošanai. Kad komandas loceklis vēršas pie jums ar problēmu, ir dabiski vēlēties tūlīt piedāvāt risinājumu. Lai gan tas var šķist efektīvi, tas var radīt atkarību un ierobežot darbinieka izaugsmi ilgtermiņā.
Vadītāji, kuri izmanto koučingu, uzdod atvērtus jautājumus, lai palīdzētu savai komandai domāt dziļāk. Tā vietā, lai uzreiz sniegtu atbildes, izmēģiniet šādus jautājumus savās individuālajās sarunās:
Mudinot savu komandu patstāvīgi risināt izaicinājumus, jūs palīdzat darbiniekiem vairot pārliecību par saviem spēkiem un attīstīt prasmes, kas viņiem noderēs nākotnē.
Lai izmantotu strukturētus koučinga modeļus, jums nav nepieciešams koučinga sertifikāts. GROW modelis ir vienkāršs un efektīvs rīks, ko ikviens vadītājs var izmantot, lai vadītu sarunas par attīstību vai palīdzētu risināt problēmas skaidrā, pakāpeniskā veidā. GROW nozīmē:
Šo četru soļu izmantošana var pārvērst vispārīgas sarunas par attīstību skaidrās, praktiskās stratēģijās, ko jūsu komanda var uzreiz īstenot.
Patiesas koučinga sarunas būtība ir klausīties, lai saprastu, nevis tikai gaidīt savu kārtu runāt. Saspringtā darba vidē ir viegli pārtraukt sarunu biedru vai steigties, taču tā bieži tiek palaists garām pats svarīgākais.
Lai veidotu koučinga domāšanas veidu, praktizējiet mērķtiecīgu aktīvo klausīšanos:
Tradicionālajā vadībā svarīga atgriezeniskā saite bieži tiek atlikta uz oficiālām ikceturkšņa pārrunām. Vadītāji, kuri izmanto koučinga pieeju, sniedz atgriezenisko saiti reāllaikā, padarot to konstruktīvu un vērstu uz nākotni. Tā vietā, lai tikai norādītu uz kļūdām, veidojiet atgriezenisko saiti tā, lai tā veicinātu izaugsmi. Piemēram, tā vietā, lai teiktu: “Tavai prezentācijai trūka datu,” jūs varētu jautāt: “Kā mēs nākamajā prezentācijā varētu labāk izcelt datus, lai tavs arguments būtu pārliecinošāks?” Šāda pieeja veicina vēlmi mācīties un palīdz mazināt vēlmi aizstāvēties.
Tradicionālā vadība koncentrējas uz uzraudzību, deleģēšanu, uzdevumu izpildi un darbības rezultātiem. Koučings koncentrējas uz attīstību, pilnvarošanu un darbinieku virzīšanu pašiem rast savus risinājumus, uzdodot jautājumus un aktīvi klausoties.
Koučings kā līderības stils veicina darbinieku iesaisti, sekmē inovācijas un palīdz jūsu komandai laika gaitā kļūt patstāvīgākai. Tas arī mazina spiedienu uz līderiem, jo no jums vairs netiek gaidīts, ka paši atrisināsiet katru problēmu.
Jā. Strukturētu ietvaru, piemēram, GROW modeļa, izmantošana var palīdzēt noteikt, vai nepietiekama snieguma pamatā ir skaidrības trūkums (Mērķis), ārēji šķēršļi (Realitāte) vai motivācijas trūkums, tādējādi ļaujot izstrādāt mērķtiecīgāku uzlabojumu plānu.
Par autoru
Psiholoģijas satura autore Siffi
Morgane veido līdzjūtīgu, saistošu saturu, kas padara sarunas par garīgo veselību cilvēcīgākas un pieejamākas. Siffi viņa apvieno stāstniecību ar stratēģiju, lai veicinātu rūpju un saiknes kultūru darba vietā.
Jaunākie raksti